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1. 반분검사 신뢰도를 얻기 위하여 검사를 동형검사로 반분하는 가장 단순한 방법으로 검사의 처음 반과 나중 반을 따로 나누어 이 반분된 두 검사간의 상관관계를 내는 방법.

2. 이 방법은 두 반분된 검사가 상호 동형검사로 나누어졌다는 보장을 하기가 가장 어려운 방법이다. 3. 특히 검사에 속도요인이 많이 포함되었거나 또는 검사문항이 곤란도 순위로 나열될 경우에 더욱 그러하다.

4. 속도요인이 많이 포함되어 처음 부분은 거의 다 손을 대고 나중 부분은 별로 손을 대지 못하였다면 이 두 반분검사간의 상관관계를 검사의 신뢰도라고 부르기는 어렵다.

5. 만약에 모든 사람이 검사 전체의 만 끝마쳤다고 하면 처음의 의 검사와 두 번째 의 검사와의 상관을 구하여 이 검사의 길이가 3배되었을 때의 기대되는 상관관계를 구할 수 있을 것이다.

6. 그러나 이것은 모든 사람이 실제적으로 다 끝마쳤을 때 기대되는 신뢰도이지 계수는 아닌 것이다.

7. 따라서 속도요인이 많은 경우에는 여기에서 얻어진 반분신뢰도는 사실 이상으로 크게 나오므로 계속적인 전후반분법은 적합하지 못하다

1. 집단의 구성원들 간에 친밀한 관계를 유지하는 정도

2. 이는 흔히 다음과 같은 세 가지 다른 의미로 정의될 수 있다.

⑴ 집단에 머물러 있거나 또는 떠나고 싶은 것으로 표현될 수 있는 집단에 대한 매력의 정도

⑵ 집단구성원의 사기(士氣)나 동기의 수준

⑶ 집단구성원의 노력이 조정되고 협조되는 정도

3. 이러한 집단응집력은 집단구성원 간에 이루어지는 상호작용에는 물론 생산성이나 심리적 만족에 큰 영향을 미치기 때문에 집단의 이해에서 중요한 위치를 차지하고 있다.

1. 어떤 등급의 학교를 졸업한 학생이 다음 등급의 학교, 즉 상급학교에 입학하는 비율

2. 예컨대 중학교 진학률은 초등학교 졸업자가 중학교에 몇 명이 입학하느냐 하는 비율로 결정된다.

3. 이 진학률의 산출 공식을 간략하게 표시하면 다음과 같다.

1. 교육활동을 전개하는 데 직접 투입되는 비용

2. 키라스(F. G. Kiras) 등은 교육비를 교사와 사무직원 및 보조직원의 봉급, 학교가 제공하는 비품과 학용품, 학교 대지 대여료, 이자(부채, 서비스), 사용료 및 수수료, 시설․설비비 등의 직접교육비와 하숙비, 교통비, 피복비 등의 간접교육비, 그리고 교육기회경비로 분류하고 있다.

3. 그러나 콘(E. Cohn)은 공교육비와 사교육비를 모두 합한 교육비를 직접교육비라고 하고 교육기회경비를 간접교육비라고 분류하고 있다.

4. 일반적으로 직접교육비라고 할 때는 공교육비와 사교육비를 합한 교육비를 의미한다.

5. 따라서 직접교육비에는 공교육비와 자녀를 교육시킴으로써 공교육비 이외에 추가적으로 학부형이 부담하게 되는 모든 사교육비, 즉 교재대, 부교재대, 학용품비, 과외수업비, 학교 지정용품비, 단체활동비, 교통비, 하숙비(기숙사비) 등이 포함된다. ⇨ 공교육비, 사교육비, 간접교육비, 교육비

1. 현직교육(in-service education)과 구별되는 용어로서, 교육실습 등 교직에 아직 들어가지 않은 교사후보생들에게 과하는 사전(事前) 준비교육과 훈련

2. 넓은 의미의 직전교육은 사회화의 한 과정으로 볼 수 있으며, 예상된 사회화(anticipatory socialization)의 한 형태이다. 이는 장차 맡게 될 새로운 지위와 역할에 따라 관련된 규범이나 기대 등을 탐색․학습 준비하는 과정이다.

1. 공무원에게 그의 직위를 계속 유지시킬 수 없다고 인정되는 사유가 있는 경우에 이미 부여된 직위를 해면(解免)하는 임용행위(任用行爲)의 일종

2. 직위해제는 공무원에 대한 불이익처분의 하나이므로 일정한 사유

① 직무수행 능력이 부족하거나 근무성적이 극히 불량한 자, 또는 근무태도가 극히 불성실한 자

② 징계의결이 요구 중인 자

③ 형사사건으로 기소된 자

④ 소속 부하에 대한 지휘와 감독능력이 현저히 부족하다고 인정되는 자에 대해서만 할 수 있다.

3. 위에 네 가지 사유 중 ① 또는 ④의 사유로 직위가 해제된 자가 6개월이 경과되어도 복직되지 아니한 때에는 6개월이 경과한 날에 당연히 퇴직하게 된다.

4. 그러나 직위가 해제된 사유가 소멸된 때에는 지체 없이 복직(復職)시켜야 한다.

1. 한 사람의 공무원에게 부여되는 직무와 책임

2. 이것은 어떤 일을 담당하는 사람과는 엄격히 구분된다.

3. 원칙적으로 행정조직의 구성원 수는 직위의 수와 일치한다. 즉, 직위는 한 사람에게 할당되어있는 직책의 내용을 말하는 것으로서 가장 기본적인 직책단위인 것이다.

4. 직위는 어디까지나 직책 자체를 의미하는 것으로 현실적으로 그 직위가 공석으로 있든, 충원되어 있든 관계없이 존재한다.

5. 직위는 가장 기본적인 직책단위라는 점에서 지위를 분류하는 경우 모집단(母集團)이 되며 이 중에서 직무와 책임의 동질성, 또는 유사성에 따라 직급(職級)․직렬(職列)․등급 등 여러 가지로 분류된다.

1. 조직 지도자의 지도유형을 진단해 낼 수 있는 질문지

2. 헴필(J. K. Hemphill)과 핼핀(A. W. Hatpin)은 구성원들의 지각 및 지도자 자신의 반응을 통해서 지도자의 지도성 유형을 인화중심적(人和中心的) 요인(배려성 ; consideration leadership behavior)과 과업중심적 요인(구조성 ; initiating structure leadership behavior)의 두 차원으로 분류하고 있다.

⑴ 과업중심적 차원은 지도자가 집단활동(集團活動)을 조직․결정하거나 또는 지도자와 집단과의 관계를 명백히 하는 것을 뜻한다. 따라서 지도자는 각 구성원이 각자에게 기대되는 역할을 분명히 해주고 임무를 배정하고, 미래계획을 세우며, 일을 처리하는 방법과 절차를 세우며, 결실을 보기 위하여 일을 처리하는 것을 주로 하는 유형이다.

⑵ 인화중심적 차원은 지도자와 집단 사이의 상호신뢰․상호존경․화합과 친화(親和)․래포(rapport) 등을 나타나게 하는 행동을 포함하는 것으로서 구성원의 욕구에 깊은 관심을 가지며, 아랫사람으로 하여금 의사결정 과정에 적극 참여케 하고, 의사소통(意思疏通)을 활발히 하도록 장려하는 행위를 포함하는 것으로서 지도자와 구성원 간의 따스한 인간적 교류를 주축으로 하는 지도행위이다.

3. 지도자의 광범한 행위를 LBDQ 척도로 진단하여 나타난 결과에 따라 지도자의 지도유형은 효율적 행정유형․과업중심적 행정유형․비효율적 행정유형․인화중심적 행정유형 등 네 가지로 분류된다.

1. 지도성의 효과는 지도자의 행동이 조직 구성원의 인성, 과업구조, 공식적 권위체제, 역할기대, 성숙 수준 등 여러 가지 복잡한 상황변수와 어떻게 적절하게 조합되느냐에 따라 결정된다는 이론

2. 지도성의 상황적 접근에서는 모든 상황에 적용될 수 있는 가장 좋은 한 가지 지도성 유형은 존재하지 않는 것으로 보고, 어떤 상황적 조건 아래서 어떤 지도성 유형이 더 효과적인가를 밝혀 내고자 한다.

3. 즉, 지도성의 상황이론은 상황, 지도자, 효과성 등으로 구성된다. 지도성에 관한 특성이론이나 행동적 접근은 이론적으로 공헌한 바가 크지만, 지도성을 조직성이나 조직구성원의 만족도와 같은 효과성 차원과는 연결시키지 못하였다. 따라서 보다 기술적이며 설명적이고 예언적인 힘을 가진 대안으로 상황적 접근 모형이 대두하였다.

4. 피들러(Fred E. Fiedler)는 지도성의 유형이 지도자의 동기체제에 의해서 결정되며, 조직의 효과는 지도성 유형과 상황적 호의성의 결합에 의하여 좌우된다고 보았다.

⑴ 지도성 유형은 가장 싫어하는 동료라는 뜻의 LPC점수에 의하여 판정할 수 있는데, 점수가 높은 사람은 인화지향적 지도자이며 점수가 낮은 사람은 과업지향적 지도자라고할 수 있다.

⑵ 상황의 호의성이란 지도자가 조직구성원들을 통제하고 영향력을 행사할 수 있는 정도를 의미하며, 지도자와 조직구성원간의 관계, 과업의 구조화, 직위상의 권력으로 구성된다.

⑶ 매우 호의적이거나 비호의적 상황에서는 과업지향형이 보다 효과적인 반면, 보통의 호의적 상황에서는 인화지향형이 더 효과적이다. 여기서 효과성은 제한적 의미로 부과된 과업의 성취정도를 말한다

4. 레딘(William J. Reddin)은 오하이오 주립대학과 미시간 대학의 지도성 연구 결과를 기초로 지도자의 행동 차원을 과업지향성과 인화지향성으로 구분하고, 새롭게 효과성 차원을 추가하여 지도성의 3차원이론을 발전시켰다. 지도성의 두 차원은 그 자체로서는 아무런 가치가 없으며, 이 두 차원이 상황의 적절성과 관련을 맺을 때 그 가치가 살아난다. 상황은 기술, 조직철학, 상급자, 동료, 하급자 등으로 구성되며, 지도성은 과업지향과 인화지향의 두 차원에 의하여 인화형, 분리형, 통합형, 헌신형으로 구분된다. 지도성의 효과는 상황과 지도성의 유형이 적절하게 결합될 때 나타나는데, 네 가지 기본형은 상황과 결합하여 효과적인 지도성 유형과 비효과적인 지도성 유형으로 다시 구분된다.

5. 하우즈(Robert J. House)의 행로-목표이론 역시 지도성에 대한 상황적 접근의 하나로서 조직구성원들이 그들의 과업목적, 개인목적, 그리고 목표달성을 위한 행로를 지각하는 데 지도자가 어떤 영향을 미치는가에 주된 관심을 두었다. 이 이론은 지도자의 행동, 상황적 요인, 효과성으로 구성된다. 지도자의 행동에는 지시형, 성취지향형, 지원형, 참여형 등이 있다. 상황적 요인은 통제의 소재, 과업수행능력으로 구성된 조직구성원의 특성과 환경적 조건으로 이루어진다. 하우즈의 모형에서는 조직구성원들로 하여금 과업 수행에 몰두하도록 유도하는 동기 인자로서의 지도자를 강조한다. 또한 효과성은 과업성취가 아니라 구성원의 직무만족, 동기화, 그리고 지도자 수용도 등으로 정의된다.

6. 허시(Peul Hersey)와 블랜차드(Kenneth H. Blanchard)는 지도성은 지도자의 과업지향적 혹은 인화지향적 행동, 조직구성원의 성숙수준 간의 상호작용에 의해 결정된다고 주장하였다. 조직구성원의 성숙은 직무성숙과 심리적 성숙의 두 차원을 포함한다.

1. 다른 사람의 행동에 영향을 주기 위해 일어나는 행동 특성을 분류한 것

2. 행동과학적 연구의 결과에 근거한 지도성 유형의 효시는 레빈(Kurt Levin), 리피트(Ronald Lippitt) 그리고 화이트(Ralph K. White) 등에 의해 마련되었다.

3. 이들은 지도성을 전제적 지도성, 방임적 지도성 그리고 민주적 지도성으로 분류하였다. 민주적 지도성은 전제적 지도성이나 방임적 지도성보다 훨씬 영향력이 큼을 밝혔다. 미시간 대학 사회학연구소의 리커트(Rensis Likert)는 지도자의 유형을 과업 중심 지도자와 종업원 중심 지도자로 분류하였다.

4. 헴필(John K. Hemphill)과 쿤스(Alvin E. Coons)가 중심이 된 오하이오 주립대학의 연구팀들은 다양한 집단을 대상으로 하여 지도성에 관한 광범위한 연구를 수행하였다. 그 결과 이들은 지도성을 과업 지향적 차원과 인간 지향적 차원으로 분류하였다.

⑴ 과업 지향적 차원의 지도성 행동은 리커트의 과업 중심 지도자가 보이는 행동과 비슷한 것으로 조직의 구체적 목표 달성에 중점을 둔 것이다.

⑵ 인간 지향적 차원의 지도성 행동은 리커트의 종업원 중심 지도자의 행동과 같은 것으로 조직 구성원의 인화 유지를 강조하는 것이다.

⑶ 양쪽 차원에서 동시에 높은 수준을 보이는 지도성 유형이 가장 효율성이 높은 것으로 보고된다. 리커트와 헴필 및 쿤스 등의 지도성 이론은 2차원적 지도성 이론의 전형으로서 이후의 지도성 연구에 커다란 영향을 주었다.

5. 블레이크(Robert R. Blake)와 머튼(James S. Mouton)은 지도성에 영향을 주는 요인을 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 구분하였다. 이들 각각의 요인의 높고 낮음의 조합으로 지도성의 유형을 무기력형, 과업형, 중도형, 크럽형, 팀형 등 5개로 분류했다. 이 중에서 인간에 대한 관심과 생산에 대한 관심 모두 높은 팀형 지도성을 가장 이상적인 것으로 보았다.

6. 허시(Paul Hersey)와 블랜차드(Kenneth H. Blanchard)는 상황적 지도성 이론을 제시한 학자들이다. 이들은 지도성을 지도자의 과업 지향적 행동, 인화 지향적 행동, 그리고 조직 구성원들의 과업 수행 능력 및 심리 상태의 성숙도와의 상호작용에 의해서 나타나는 것으로 보았다. 조직 구성원들의 성숙도에 따라 지시적 지도성, 조성적 지도성, 참여적 지도성, 혹은 위임적 지도성 유형을 적절하게 선택해야 이들에 대한 영향력을 높일 수 있다고 주장했다.