'임용고시 교육학/교육학 용어 사전11 : 교육행정 및 법규'에 해당되는 글 152건

1. 지도자와 구성된 간의 상호신뢰․상호존경, 화합과 친화, 선의와 사랑, 우정과 온정, 래포(rapport,親和)등을 나타나게 하는 행동으로서, 집단구성원의 욕구에 깊은 관심을 가지고 구성원들로 하여금 의사결정 과정에 적극 참여하게 하고, 의사소통(意思疏通)을 활발히 하도록 장려하는 행위.

2. 이 개념은 배려성, 종업원중심. 개인욕구 충족, 구성원 상호유대, 구성원의 상호만족, 개인화, 인간중심적인 면, 인간관계면 등의 개념과 상통한다.

3. 지도자 행동기술 질문지(LBDQ)의 실시 결과 인화중심 요인에 평균치보다 높고, 과업중심(課業中心) 요인에는 평균치보다 낮을 때 이를 인화중심 요인으로 분류하고 있다.

1. 조직 혹은 조직운영에 관련된 하위 구성요소 사이의 상호작용, 영향력, 조정, 통제 등이 약하거나 결여된 상태를 이완이라 하며, 그러한 조직을 이완조직이라 함.

2. 학교는 전통적으로 관료제의 여러 가지 속성을 갖는 조직으로 간주되어 왔다.

3. 이완조직론은 교육행정에서 전통적으로 가정해온 합리적 관료제론에 대한 비판적 대안의 하나로서 합리적 관료제만으로는 학교조직의 특성과 실체를 제대로 이해하고 분석할 수 없다는 입장이다.

4. 학교를 이완조직으로 보는 연구자들은 그 특성으로 불명확하고 측정곤란한 조직 목표 및 기술, 유동적인 참여, 활동에 대한 통제 미약, 조직구조와 산출 간의 격차 등을 들고 있다.

5. 비드웰(Charles E. Bilwell)은 관료성과 전문성의 두 차원에서 학교의 구조적 이완성을 탐구 했다. 6. 교사는 교실에서 혼자 일하며, 동료 교사나 교장의 시야에서 벗어날 수 있고, 교실 내에서는 광범위 한 권한을 소유한다.

7. 이러한 교사의 전문가로서의 자유재량권은 학교의 구조적 이완성을 나타내는 중요한 측면으로서 전문가적 권위와 위계적 권위 간의 갈등은 학교의 관료제적 속성을 약화시킨다.

8. 이와 비슷하게 로티(Dan C. Lortie)는 교장과 교사 사이의 「영향력의 구획화」현상을 지적하였다.

9. 행정적인 영역과 수업관련 전문영역은 각각 교장과 교사의 권위영역으로 구분된다.

10. 이완조직의 개념은 웨익(Karl E. Weick)에 의해 본격적으로 정리되었는데, 그에 의하면 학교는 교사에 대한 감독과 평가의 미약, 교사의 전문직으로서의 자율성, 교육목표의 불명료성, 교사의 행동에 대한 행정가의 통제의 제약, 넓은 통솔의 범위 등을 특징으로 하는 이완조직이다.

11. 이완조직은 각각의 독립성을 지닌 요소들이 신속하고 경제적이며 융통성 있게 환경의 변화에 적응 할 수 있다.

12. 마이어(John W. Meyer)와 로완(Brian Rowan)은 학교조직이 「신뢰의 논리」에 의해 운영되며, 교육활동의 과정과 결과에 대한 통제가 미약하다는 점을 지적하였다.

13. 학교에서는 표준화된 교육과정, 자격증을 지닌 교사에 의해 교육활동이 이루어지며, 졸업증서가 수여된다. 사회, 교육행정기관, 교사 사이에 일종의 신뢰가 형성되며 따라서 실제 교수-학습 활동이나 그 효과성에 관한 엄격한 통제나 평가는 미약하다.

14. 이완조직의 개념은 합리적 이론으로는 제대로 파악하기 어려운 조직의 다양한 측면을 설명하고 이해하는 데 큰 힘을 발휘한다.

1. 조직의 목표활동에 필요한 인적 자원의 확보․배치 활용, 질적 향상 또는 근무조건의 확립 등, 일체의 행정활동

2. 경영의 3요소, 즉 돈․물자․사람 중에서도 인적요소의 중요성이 더욱 크게 인식됨에 따라 인사 행정은 조직의 성공을 기약할 수 있는 최대의 관건으로, 거의 경영의 전부라고까지 일컬어지고 있다.

3. 인사행정은 조직의 구성원의 채용(採用)에서 퇴직에 이르기까지 조직에 있어서의 모든 「사람」의 문제를 해결하는 과정인 만큼 인사행정이 포함하는 영역은 넓고 다양하다.

4. 그것은 조직구성원의 신분과 자격, 선발과 임명, 승진과 전직(轉職), 부담과 휴가, 보수와 후생, 신분보장․징계․해고, 교육과 훈련, 근무평정․인간관계․사기(士氣) 노사관계(勞使關係) 등 광범한 영역을 포함한다.

1. 조직에 필요한 인원을 확보하여 적절한 자리에 배치하고 보충하는 일

2. 한 조직의 운영을 위해서는 이에 필요한 여러 종류의 직책이 있는 바 학교의 경우를 보면 전문직으로서의 교육행정가와 교사직, 그리고 비전문직으로서의 사무직을 들 수 있다.

3. 학교조직 목표로서의 교육활동이 효율적으로 이루어지기 위해서는 직무분석(職務分析)을 통한 인원의 적절한 구성과 배치가 무엇보다 중요하다.

1. 종업원의 개성이나 사회관계가 기업의 생산 과정의 단순업무 성과에도 중요한 영향을 미치며, 생산량의 중대는 기술(技術)의 조직보다 오히려 인간관계 조직에 힘입고 있다는 이론

2. 인간관계론이 성립되게 된 배경은 과학적 관리법에서의 인간의 비인간적 합리성과 기계적 도구관(道具觀)에 대한 반발과, 사회․경제적 변동과 기업 경영 및 인간관리의 민주화 등을 들 수 있다.

3. 인간관계론이 성립되면서 조직을 개인․비공식 집단 및 집단 상호간의 관계로 되는 사회체제로 인식하게 되었고, 조직내의 인간적 요인이 조직의 주요 관심사로 등장하게 되어 조직 속의 인간을 보는 관점은 일대 변화를 겪게 되었다.

4. 이 이론은 미국의 하버드 대학 교수였던 메이요(A. Mayo)와 뢰슬리스버거(R. J. Roethlisberger)가 시카고 교외에 있는 서부전기회사의 호오손 공장에서 행한 호오손 실험(Hawthorne experiments) 연구를 통하여 성립되었다.

5. 이 연구는 조직 연구에 있어서 행동과학적(行動科學的) 연구의 기초를 닦았고, 조직구성원의 행동과 영향, 동기(動機)의 원천, 지도성의 본질 등을 규명하여 조직관리의 발전에 크게 공헌하였다.

6. 전통적인 관리자들은 기술적 내지 구조적 측면을 지나치게 강조한 데 반하여 인간관계론자들은 사회심리적 측면에 지나치게 집착하였다.

7. 인간관계론의 기본적 가정은 인간관리에 있어 근로자에게 직무만족감(職務滿足感)을 제공하는 것을 목표로 삼았는데 최근의 연구에서는 행복한 노동자가 생산적 노동자라는 개념은 퇴색하고 있다. ⇨ 호오손 실험

1. 어떤 사실이나 생각 그리고 정보(情報)의 전수(傳受) 또는 교환

2. 조직은 어떤 목표를 달성하기 위한 협동체제이기 때문에 원활한 의사소통은 한 조직의 필수불가결한 요건이다. 조직의 구성원들이 수행하는 기능은 서로 다르지만 그 기능들은 조직의 목표달성을 위한 상호관련된 활동이기 때문에 항상 이런 활동을 통합하고 조정해야 하는데, 이러한 통합과 조정은 의사소통이 없이는 불가능하다.

3. 의사 소통 유형 구분

⑴ 종적(縱的) 의사소통

① 하향적 의사소통 : 조직의 계층구조에서 볼 때 상위자가 하위자에게 주는 의사소통 형태로 대부분의 조직에서 가장 많이 이용된다.

② 상향적 의사소통 : 조직의 효과를 평가하고 의사결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공해 주는데, 적절한 의사소통의 경로가 마련되고 감정적인 거리감이 없을 때에만 가능하다.

⑵ 횡적 의사소통 : 조직원 간 또는 분과 간의 수평적 관계에서 형성되는 것으로 하향적 의사소통에서 생기는 결함을 극복하고 조직행위의 일관성을 유지하는 데 필요한 정보를 제공해 준다.

1. 행정과정의 핵심적 기능이라 할 수 있는 의사결정을 효과적으로 내리기 위하여 이용될 수 있는 이론

2. 주요한 이론모형

⑴ 합리적․종합적 모형 : 가능한 모든 정보와 지식을 동원하여 최적(最適)의 대안을 선택하고 목표의 극대화와 고도의 합리성을 추구하는 규범적․이상적 모형

⑵ 만족화 모형 : 최적의 대안은 아니지만 대체로 만족할 만한 것이면 감수하는 의사결정자의 사회심리적 측면을 중시하는 현실적 모형

⑶ 점증주의(漸增主義) 모형 : 의사결정자의 능력의 한계와 결정기술의 제약을 인식하여 현재의 대안과 이를 약간 변형시킨 제 2의 대안을 비교하여 보다 향상된 것을 추구하는 기술적․실증적 모형

⑷ 합리적 모형과 점증적 모형 : 이용하고 기본적 방향이 설정된 후의 결정은 점증적 방법을 취하는 혼합모형

⑸ 최적모형 : 만족화 모형과 점증모형에 대한 비판에서 나온 것으로 직관 판단 및 창의와 같은 초합리성을 통하여 최적의 결정을 얻으려는 이상적 모형

1. 문제해결을 지향한 활동의 선택행위인 의사결정을 효율적으로 내리기 위해서 따라야 되는 과정

2. 단계

⑴ 결정해야 되는 문제나 상황의 인식 : 실제로 결정을 내리기 전에 결정의 필요를 낳게 한 문제나 상황을 이해해야 된다.

⑵ 정보수집 및 분석단계 : 의사결정자는 문제가 생긴 원인이나 문제해결의 가능한 방법에 대한 정보를 수집하여 분석해야 한다.

⑶ 문제해결을 위해서 가능한 여러 대안을 확인하는 단계 : 전 단계에서 수집된 정보를 기초로 대안적(代案的)인 행동과정이 확인되어야 하는데 그러기 위해서 창의성이나 경험 및 복잡한 정보를 통합할 수 있는 능력이 요구된다.

⑷ 앞서 제시한 여러 대안을 평가하는 단계 : 결정의 시행과정에서 예상되는 결과를 서로 비교하고 장단점을 주의 깊게 고려하는 단계이다.

⑸ 최종 대안을 선택하는 단계 : 제시된 여러 대안 중에서 최선의 대안을 선택하는 단계로서, 결정에 의해 영향을 받을 사람들에게 받아들여질 수 있는 최선의 결정을 내리는 단계이다.

1. 공식조직(公式組織)을 구성하는 구성원들 간에 상하의 등급(等級) 내지 계층을 상정하여 각 계층간에 권한과 책임을 배분하고 명령․복종․지휘감독 체계를 확립하는 것

2. 어떤 조직이든지 그 편성․운영을 담당하는 자는 부하에게 권한의 일부를 위임하게 되고, 그 부하는 자기의 권한보다 작은 권한을 바로 밑의 부하에게 위임하게 되는 등급화 과정을 거쳐 각 계층간의 명령․복종관계를 명확히 하고, 명령이 피라밋형 조직의 정점으로부터 최저변에 이르기까지 도달하는 체계를 확립한다.

3. 위계는 계층제․계서제(階序制)라고도 하는 데 이는 원래 가톨릭의 교권제도(敎權制度)에서 유래되었으나 오늘날의 대부분 조직의 기저를 이루고 있다.

4. 행정조직 흑은 관료제 조직은 수평적으로는 직무(職務)의 분업화에 의해서 각 부서 조직이 설치되는 동시에 하나의 부서가 하나의 활동 단위로서 그 기능을 수행하기 위해서는 수직적인 계층제를 확립해야 한다.

1. 한정된 예산을 유효 적절히 활용함으로써 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 한 가지 방안

2. 미국의 파이어(P. A. Pyhrr)가 창안하여 텍사스 인스트루먼트(Texas Instruments)회사에 최초로 적용하였다.

3. 그 후 카터 대통령이 조지아주 주지사로 재직시 《하버드경영지》(Harvard Business Review, 1970)에 발표된 파이어의 글에 깊은 감명을 받고, 그를 초대하여 조지아주 전역에 이 예산제도를 실시하여 인원과 예산절감에 지대한 성과를 보았다.

4. 일반적으로 예산을 세울 때 과거의 경험이라든지 전년도 예산내역을 근거로 해서 신년도 예산을 확정하는 것이 상례로 되어 있는데, 이 제도는 예산과 인원을 중심으로 사업내용을 재평가하여 모든 사업을 매 회계연도마다 첫 출발하듯이 영(零)에서부터 시작하자는 것이 근본의도인 것이다.

5. 실시방법

⑴ 1단계 : 의사결정 패키지(decision package)의 작성 - 사업명․사업목적․실천방안과 그에 따른 기대되는 성과, 소요예산과 인력을 기술한 요약된 사업 계획서

⑵ 2단계 : 각 의사결정 패키지에 우선순위를 부여하는 과정 - 기관의 설립 존속상 가장 중대한 목적달성을 위하여 어떤 사업이 제일 중요한 것이냐로부터 순위를 결정하여 자원배분의 우선순위를 부여하는 것.